很多很多年以前，我在一家注塑成型工厂工作。我的新加坡老板还在用老式的幻灯机给客户介绍工厂的状况，他站在幻灯机旁边，一边手工替换一张一张彩色打印出来的幻灯片，一边向客户做公司介绍。
随着笔记本电脑的普及，PowerPoint 软件的进化，这样的场景已然成为暴露年龄的回忆，然而公司介绍的套路却还是没有怎么变过。
公司发展的历程，在世界各地的布局，销售额的成长，产品介绍，组织结构，主要客户，生产设备，产能，以及所获得的各种认证，比较细心的工厂连实验室的设备清单都一并奉上。
都9012年了，铁皮仓库里面5台成型机就想接HP业务估计是只能做梦了。
如今的工厂，硬件条件都差不多，大家的公司简介看着都挺体面的。然而硬件条件差不多的工厂，质量和效率的表现，却很有可能一些在天上一些在地下，看工厂，除了看硬件条件，看证书，还需要看点什么呢？
前些年有个流行的说法，看一个工厂先看它的洗手间。一个肮脏的洗手间背后是素质欠佳的员工，粗放的管理。只要舍得花钱花人力，洗手间的问题肯定能解决好，但光看一个洗手间，对想要深入了解公司实力的客人来说，是远远不够的。
那些决定公司实际表现的，是在硬件之外的，一些可以意会，难以言传的东西，需要从观察员工之间的互动中去发现。具体一点，就是是否能感受到各个部门之间存在团结合作的气氛。
台式机的机构件供应商中有一个后起之秀，不惜重金从行业大佬那边挖了不少技术骨干，设备不错，管理和执行力也到位，之前的几个产品也做得挺顺利。最近交期紧，需求大，这间工厂就连续出了几个大型事故。量产初期不顺，不良率太高，导致原来准备的原材料发生短缺，加之没有足够的人力对不良品进行返工处理，最后造成交期延误。
究其原因，几个问题都是工程设计，工艺设计和生产环节的脱节造成的。正常情况下都预留了足够的爬坡时间，这些前期开发中存在的问题都能得到解决，虽然这个解决的代价，有时候让客户和工厂双方都承受不起。
现代企业的管理制度有着清晰的组织架构，各部门有自己的工作执掌，部门与部门之间的工作关系可以用流程图上的小箭头画出来，职责明确，程序清楚，最大限度地避免了推诿现象。
然而不好的一面就是容易造成各部门各自为政，自己埋头做自己的事，做好以后交割给下一个部门，很少相互商量讨论，协同不足。
跨部门的合作在质量管理体系的文件中是一个强制要求，可是除了一张需要各部门会签的表单，并没有在实践中如何进行落地的操作指导。
就拿工厂常见的SOP来举例，这份文件的使用者是领班和操作工，制定者是制造工程师。很多的SOP上超过50％的内容都是“不要如何如何”，“不能如何如何”，对应该如何的表述却不甚详细，“恰当的位置”，“正确的手法”，充斥着一种居高临下的命令感。
难怪产线的SOP少有人爱看，现场人员还是按自己的经验进行操作。SOP沦为了一种满足管理要求的符合性动作，没有产生真正的价值。
工厂有闲置的自动化组装线，而旁边就是十几条手工组装线。只需要一些小小的调整就能把目前手工组装的产品嫁接到自动化产线，然而，生产部门和设备部门都对此不合理的现象视而不见。两个部门都不认为这是自己的职责，生产能满足交货，设备部门的设备故障率达标，谁也不愿意多事给自己找事。
这样的例子还有很多，尤其是在各部门存在相互竞争的KPI考核的公司里。各部门为了维护自己的KPI好看，哪里还顾得上客户的真正需求？这样的工厂，出现与硬件条件不匹配的表现就不奇怪了。
一份考虑了设计，模具，生产和检验多方面的DFM，一份由制造工程师和生产领班共同完成的SOP，一个不仅知道自己做什么还知道下一道制程做什么的操作员，一个知道工厂质量目标和表现的检验员，这些才是硬件之外的软实力，赢的文化。
