正值多事之秋，毛衣战打得不亦乐乎，大宗商品价格忽上忽下，人民币汇率上蹿下跳，各公司在库存管理和现金流管理上奇招迭出，令人眼花缭乱！
最近我看到了在库存管理上的两个极端。
一个工厂备足了成品库存，为了提高客户满意度也是拼了。一个规模不大的工厂，产线占用的面积还没有仓库的面积大，产线使用的人力也比仓库多不了几个，就这样仓库还是不够用。只好在工厂附近又外租了一个仓库。这下更热闹了，除了一年多出300多万人民币的租借成本外，卸货、入库、两个仓库之间调拨等等流程都需要重新规划，这些也意味着一笔不小的开支。
另外一个曾经饱受高库存之苦的工厂，为了控制库存，达到零库存的目标，即使仓库里面的原材料已经没有库存了，也依然忍而不发，等着产线慢慢消耗掉最后一点的线边仓库存，直到产线等米下锅，停线4-5个小时甚至一个班才罢休。
库存管理说简单很简单，就是供给和需求两个正态分布，根据服务水平决定库存水平，一个数学公式而已。
库存管理说复杂也很复杂，工单大小，送货频率，拣货流程和效率，交货的lead time, 甚至IQC的速度，都会影响库存的高低。
关键在于这些活动分布在工厂里的各个部门，有的归计划负责，有的归产线负责，有的归客服负责，有的归资产负责，还有的涉及到系统的参数设置，要协调和改善这些部门的各个活动并不容易，需要管理层的大力支持和独立第三方的持续推动，开展跨部门的对话和改善活动。就像要打通奇经八脉一样，太难了。
这就像前面的两个工厂一样。多备一点库存满足多变的客户需求，有错吗？成本飙升怪我啰？追求零库存有错吗？导致产线长时间停线怪我啰？在缺乏精确数据支持，各功能部门还是以自己的KPI为主的大环境下，我们应该如何平衡库存管理和和客户服务水平之间的关系呢？
在我看来，在管理工厂的实践当中，不能走极端。极端方式的管理，下命令很简单，执行起来也很简单，结果就会出现失控的状态，就好像习武的人，力达拳重，直来直去，然而在实战中遇到经验丰富的对手，就很容易被对方牵着鼻子走。就像郭靖初上桃花岛，被周伯通摔得鼻青脸肿后困惑：
我出掌的时候，到底应该怎样发力呢？该发多少力呢？周伯通的答案来自于九阴真经：”天之道，损有余而补不足，是故虚胜实，不足胜有余“。”郭靖试了一下，在使出降龙十八掌的时候，不再用足十分的力气，而是用力七分，保留三分。奇了怪了，周伯通再也不能把他摔倒了。
库存管理也是这样，零库存是不行的，天量库存也是不对的，如何保持一个合适的度，需要精心策划和计算。我觉得在原材料，在制品和成品管理方面需要采取不同的策略。
