如果没有足够的勇气，千万别逞能去搞精益生产。
你会发现工厂怎么能有这么多问题，多得足够怀疑人生。
不相信？哪里有这样的好事儿？
一条组装线，按周期时间计算，每班产量应该是1200，可是计划只排生产800。
为什么只能排800呢？
因为机器会故障，并不能保证连续生产。
每当机器故障的时候，就几十个操作员集体停下来等技术员维修机器。
其结果和领六天工资上四天班有什么区别呢？
如果按投入数和各道工序良率都没有问题，照理说应该能按客户要求交货。
可是良品入库数却不见增长。
怎么会有这种事？产品都去哪里了？
喔，“待处理”，各种还可以‘挽救“的不良现象并不会被立即计入不良品。
只要没有被正式地判死刑，这个产品就存在于WIP这个大黑箱里无限循环。
至于返修所需要耗费的人工和时间，谁还会关心呢？
成品仓需要更大，因为要为客户可能的急单备货。
其中某些成品已经成为事实上的呆料，但是客户尚未结算，暂时不能处理。
原材料仓库也需要更大的空间。
为什么要备更多的材料呢？怕要用的时候没有呀？
为什么要用的时候会没有呢？因为生产计划总是改呀？
为什么生产计划总是改呢？因为缺料不能做呀？
最后形成了一个死循环。
原材料库存不能满足生产的需求，生产满足不了客户的需求。
就像姑娘们塞满了衣服的衣橱，出门的时候总是少一件。
生产部门里面有不少人并不直接从事生产工作。
譬如物料员，他们主要工作是备料，领料。
但是，他们的大部分时间花在跟仓库物料员交接，点数，签字确认。
还有计划员，负责把生产任务细分，生产指令发到每条生产线。
还有一些人干脆叫“助理”，主要工作是收数据，整报表，跑流程。
整个生产部门就像独立于大工厂中的一个小工厂。
里面的人员配备和工作范围不可避免地和其它职能部门的功能有所重合。
然而，同一个公司里面为什么需要这样的重合呢？
是因为彼此之间的不信任吗？
还是因为不能充分共享的信息和数据？
做生意都讲究和气生财，那是面对客户要和气。
工厂里面搞运营太和气了就会糟糕。
明明治具不好用，不提出修改，让员工克服困难作业。
上道工序有很多不良流入下道工序，没人去推动上一道工序进步，放两个人在线头挑选。
风淋门的控制开关坏了，两头可以同时开，也没人去报修，开门的时候注意一下就好了。
提出问题并不等于抱怨别人的工作没有做好。
如果每个人都整天害怕得罪人，而不敢或者懒得报告看到的异常现象，这样只会散财。
精益生产的第一步就是通过各种统计工具和可视化的方法，让工厂运营管理中的各种问题暴露出来。
甚至很多表面上看起来运行得很不错的工厂，也隐藏着很多改善的机会。
最初看到这些问题的时候，管理层会产生一些疑问。
难道我们的运营管理那么差吗？我们明明已经很努力了呀！
想要解决问题，在我们的精益生产工具箱中都能找到相应的工具。
不过最重要的还是首先从心态上接受现实，而不是讳疾忌医。
如果没有迅速行动起来去解决问题，改变现状，精益生产注定不会产生效益。
