在第一篇拆书文章《供应链时代来临，企业如何应对质量管理迷思？》中，我们简要分析了供应商质量影响企业存亡的案例及相关迷思，明确了“在供应链高度做质量管理”的必要性。反响不错，很多朋友后台私信我们：还有后续吗，后续什么时候出来？
千呼万唤始出来，这不，拆书第二篇，来咯！
重要的事放在前面说：本篇文章将重点讲解【供应商管理策略】，内含审核表格模板，可直接照抄作业~
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乌卡-VUCA，由Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性的首字母组成。
再难否认，这正是我们所处的时代。
地缘政治争端、新冠疫情冲击、经济下行风险，面对世界范围内接踵而起的乱象，没有人可以置身事外，更遑论原本就在潮水中奋勇求生的企业们。
潮起潮落，势来势去，风云莫测里，企业和他们背后的凡人英雄们，该如何经受考验，再创辉煌？
本专栏便立意于此。我们将通过拆解书籍的方式，分享具有长远性、全局性的企业发展战略，以及具有参考意义和落地价值的实践方法论，让阅读者在尽量短的时间内吸收干货、提升能力、解决问题，以求更敏捷地应对时代巨变带来的严峻挑战。
首个专题来自姜宏峰、邢庆峰老师联合撰写的《供应链质量防线——供应商质量管理的策略、方法与实践》。
感谢老师们的辛苦付出。
在谈及供应商管理之前，我们不妨先问自己两个问题：
1、我们要和供应商结成什么关系？
2、我们真的有把供应商视作互利共赢的战略伙伴吗？还是在不断“谈判、降价、更换”？
如果把供应商看作一只羊，日本的供应商文化是牧羊型——供应商是企业延伸出去的一部分，上下游互相帮扶，相互信任、信息共享、技术共享，具有稳定而长期的关系。但稳定也有可能导致供应商缺乏危机感和改进动力，在多变的市场竞争中应对迟缓。
以美国企业为代表的猎人型则倾向直接猎取，从不喂养，羊的死活与自己无关，这只羊没有效果？那换一只吧。要的就是立竿见影，短期见效，不考虑长期关系。但在如此频繁的更换动作下，猎人型也需承担极高的合同风险。
国内企业要面对的是更复杂的外部环境——
·强势供方有可能店大欺客，直白地告诉你“爱买不买”，无心也无意愿和中小客户发展长期关系；
·弱小的作坊供应商无法带来大价值，选择他们还可能给企业带来现实利益损失。
中国型供应商关系就在这样的土壤里诞生了：既要牧羊型的长期性、协同性，也要配备猎人型的短期见效、充分竞争。
要对这类供应商关系进行有效管理，科学分类是必要前提。
做供应商管理时会重点涉及技术、质量与采购，故而要从风险维度与支出金额维度进行分类，以解决【质量与成本平衡】、【采购降本与库存策略】两大问题。
风险维度，是指采购物料出现问题对产品的影响程度，包括严重程度、问题发生概率等，判断方法可以参考FMEA。
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因此，在对供应商进行分类之前，我们需要先对物料风险进行分类。
有两种分类方式可供参考：
1）由研发部门直接定义。这类公司的研发人员具有较强的工艺与生产经验，对物资风险具有较强的把控能力。
如国内某著名家电企业就将空调、洗衣机的物料进行了A、B、C三个分类。
·A类：对社会反馈影响较大的零部件；
·B类：对社会反馈影响较小，但对现场问题影响相对较大的零部件；
·C类：用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的A、B类以外的零部件。
2）群策群力式。
综合采购、质量、技术、生产各部门对物料的风险建议，对采购物料风险从0-1进行赋值，其中0为风险最低，10为风险最高。风险数值及信息分类表如下：
C类物资低风险，成本导向。通常可将这类供方当作低成本的生产车间，以获取成本优势。只要能生产出合格产品，无需对其管理能力或质量体系提出过多要求。
A类物资高风险，一旦出现质量问题，就是大问题。所以应当为质量导向，必须走严格的准入审核流程。
B类在A、C类之间，走质量与成本均衡导向，要求没有A类严格，但比C类严格。
那么，该怎么为这些不同类级的物料风险，评估、选择对应供应商呢？
当前，很多企业使用直接打分的评估方式，如优秀5分、良好4分、极差0-1分。这种主观的给分方式，大概率会由于背景、感觉、情绪等诸多原因造成实际偏差，无法客观描述供应商的真实状况，也容易出现人为操纵的交易黑幕。
为了规避此类问题，这里推荐一个基于ABC分类的质量评估表：从质量管理体系、管理职责、设计与开发、生产和服务提供、仪校、产品防护、测量与分析、不合格品控制和改进8个方面对供方做质量评估。
以下为供应商ABC分类审核表节选：
【完整审核表可私信我们领取】
这套审核表有两个优点：
1）一张表格审核三类供方。以生产和服务提供为例，A类要求审核所有项目；C类只要求审核与产品相关的项目；B类则在两者之间。
2）实现客观量化。yes or no型的问题设计，能够在操作简单的同时实现客观量化。
在对供应商做质量审核评时，附上记录就自动生成分数，画出供应商能力图。
这一维度主要受采购人员与财务人员关心。按照物料支出金额，我们仍旧将其分成A、B、C三类，这种分类能能够解决采购降本与库存管理策略的问题。物料花费及库存管理策略对照表如下：
通过对风险和支出金额两个维度组合，我们可以对物料进行一个分类，并制定出相应的供应商管理策略：
1、关键类物料。
·支出占比高、风险高
·通过签订长期的战略合作伙伴协议，塑造一种利益共享、风险共担的机制
·关注焦点应为价值创造，即如何利用供应商的专业能力将双方的蛋糕做大
2、瓶颈类物料。
·通常来说是企业更依赖供应商，供应商更有主动权
·管理策略为保持供应、寻找替代
·像对待客户一样与供应商建立良好的客情关系
3、日常类物料。
·花钱少、风险也低，供需双方依赖程度都很低
·管理策略为整合，对需求计划进行时间和空间上的整合，以减少管理成本
4、杠杆类物料。
·花钱多，但风险低
·各供应商供应产品质量上没有太多差别，企业占据强势地位，可适当开放，吸引供应商之间充分竞争
·此类物料是降本重点，为避免更换供应商带来的不必要麻烦，企业需培养出帮助新供应商快速复制质量系统的能力
这种分类方式一来可以帮助企业对现有供应商进行盘点，二来能对新引入供应商进行事先定位，帮助企业更好地达成供应商管理。
下一篇文章我们将对【质量管理策略】进行讲解，给出构建供应商质量体系的方法指导。
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