乌卡-VUCA，由Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性的首字母组成。
再难否认，这正是我们所处的时代。
地缘政治争端、新冠疫情冲击、经济下行风险，面对世界范围内接踵而起的乱象，没有人可以置身事外，更遑论原本就在潮水中奋勇求生的企业们。
潮起潮落，势来势去，风云莫测里，企业和他们背后的凡人英雄们，该如何经受考验，再创辉煌？
本专栏便立意于此。我们将通过拆解书籍的方式，分享具有长远性、全局性的企业发展战略，以及具有参考意义和落地价值的实践方法论，让阅读者在尽量短的时间内吸收干货、提升能力、解决问题，以求更敏捷地应对时代巨变带来的严峻挑战。
首个专题来自姜宏峰、邢庆峰老师联合撰写的《供应链质量防线——供应商质量管理的策略、方法与实践》。
感谢老师们的辛苦付出。
一个显而易见却总被忽略的事情是：从源头解决问题一定是最好的方式，供应商质量管理不外如是。为了避免一步错、步步错，以及由此引发的连锁反应和巨大损失，选好供应商比管好供应商更重要。
那么，供应商选择应该从何入手？某种程度上匹配比能力更重要，品类采购策略、企业经营及战略需求，皆是必要考虑条件。
本篇目将就此展开分析，呈现采购方（企业）必备供应商开发技术，通俗易懂，值得收藏。
供应商的开发过程包括确认寻源需求、明确选择要求、制定寻源计划、搜寻供应资源、组织现场审核、导入供应商清单、签订合作合同等步骤。
1、确认寻源需求
需求一般来源以下五个方面：未来新项目、技术能力升级、成本发展策略（如降本）、风险管控需求、其他需求（如政治因素）。
其中，技术能力维度又可将供应商分成以下三类：
1） 一般制造型供应商。这类供应商不具备研发和技术创新能力，仅作按图索骥、按图加工工作
2）联合开发性供应商。这类供应商技术能力强，在某些方面比企业更专业。因而企业往往会在产品早期设计和优化阶段就邀请其参与进来
3）功能性供应商。这类供应商面对客户提供的产品是个“黑盒子”，客户关注的重点不在产品的设计和材质，而在功能是否安全、舒适、方便
2、明确选择要求
导入新供应商的标准取决于企业品类采购策略，在明确采购要求后，就需要制定潜在供应商画像，具体要求参考如下：
1）生产制造能力：是否具备相同或类似或更高难度的产品生产制造经验
2）质量保证能力：通过ISO9001认证、在客户处有较好PPM表现
3）新产品/部件开发能力：是否有专业的研发及项目管理团队
4）合作意愿度：供应商的选择、企业的规模、发战略是否匹配——供应商再好，若没有意愿合作，依然是“别人的供应商”
5）成本管控能力：成本是否有优势（如比现有供方出价低）、是否有清晰的改善方案等
3、制定寻源计划
供应商开发寻源好比一个项目，为了保证项目有效执行，需要制定详细的计划并得到批准。制定计划时要充分考虑各方需求及可用资源。
4、实施供应寻源
针对不同类型需求，寻源策略也应进行相应调整。
·对杠杆性物资及日常物资，可通过同行推荐方式快速找到潜在供应商
·对专业性很强的物资，最好是通过对标行业标杆的形式找寻
情报分析、收集完成后，就来到沟通环节。供应商调查表是反映对方合作意愿的晴雨表之一，如果供应商对调查表敷衍了事，后续配合大概率会出现问题。
5、组织现场审核
现场审核是供应商导入过程中的重头戏。如何组建由采购、SQE、物料计划甚至财务、生产等职能组成的跨部门小组，充分利用团队优势，有效识别风险，是一项艰巨而富有艺术性的工作。这部分内容暂不展开，将在下篇书稿中阐述，感兴趣的朋友可以提前关注一下。
小Tips:
有必要略作说明的是，海岸线的PQM（专业版QMS）中，就有涵盖供应商管理的审核管理模块，支持自定义评价、评级规则，能满足企业不同的审核模式；而丰富的内置行业审核模板，又能在满足企业多种审核场景的基础上，帮助企业达成快速配置。
6、导入（合格）供方清单AVL
如果供应商通过现场审核，则记入潜在合格供方清单。供应商导入之后，在样品导入及后续量产阶段要特别关注现场审核阶段风险评估报告中提及的内容，并采取有效措施，防患于未然。
7、签订合作合同
在这个过程中，很多企业都会忽略目标协议的签订，将它看作量产供货后的事情，这会为后续合作埋下隐患。只有在合作伊始“将丑话说在前头”，才能真正树立供应商对绩效考核的敬畏之心。
供应商开发是一项系统性的、前瞻性的工作，是采购战略落地实施的必经之路，但绝非坦途。我们应当不断学习，有效避坑绕雷，避免重蹈覆辙。
1、需求不确定
·从长远来看，需升级采购管理，将品类采购策略纳入采购管理范畴
·从短期来看，需召集质量、研发及管理层人员澄清：开发新供应商要解决什么问题？优化现有供应链可以实现吗？
总而言之，在下一步动作开始之前，必须明确要在什么时间引入一家什么样的供应商来解决什么样的问题。
2、需求不明了
有了确定的需求，却未能转化成可执行的要求/标准，这会为后续工作带诸多疑惑。要解决这个问题，还得回到品类采购策略。对战略、瓶颈、杠杆、日常四种不同分类物料，所产生的要求自然也不相同。
明确供应商选择要求，协同质量、研发、物料计划等兄弟部门确定相关标准，并赋予相应权重。
3、寻源不充分
当领导问你：行业前五分别是谁？竞争对手用哪家供应商？还有没有质量更好成本更低的供应商？你却哑口无言，领导不满意，供应商导入也不会做得好。
一份精心设计过的供应商调查表就显得很有必要了。供应商为了显示其专业性，一般来说较为乐意将他们所服务的客户，也即我方竞争对手在调查表中列举一二。
4、责任不清晰
有权无责现象究其根本在于供应商开发流程中的权责描述不够具体、责任矩阵设定得不够明确。因此，需建立可执行的流程，并将流程规定详细化，让大家有据可依。
5、风控不奏效
有审核结果，但没有明确的风险应对策略；有对策，但未进行跟踪落实，风险最终还是影响到业务开展。这些都是需要避免再次出现的问题。
1）遇到有团队审核，但缺失风险评估报告的情况时，要明确质量风险、供应风险、财务风险、服务风险等问题，并在现场审核过程中重点关注风险内容
2）如果已识别出风险，短时间内无法消除，又由于某些原因不得不导入该供应商，请务必在放行时制定明确措施，并进行责任人跟踪验证，必要时制定替代方案，直到风险可控为止
3）如果风险本就在可控范围内，则需将这项内容转入例行供应商风险评估及管控进行跟踪
1）通对开发进度需求不明确的，需澄清后再进行开发，万不能等到开发至一半时再改变需求
2）开发时间节点明确的，需要采购工程师与利益相关方一起制定可行的寻源计划，以项目形式进行专案管理，用输出倒逼输入来保证开发进度可控
结语
分工的细化，使得SDE可以专注前期策划工作，从而最大程度减少量产后的质量问题；即使有漏网之鱼，SQAE也可以迅速跟进，保证改善得以及时落实。
您可针对这两份指南，对企业当前所处现状及供应商能力水平做一次诊断研判。下一章，我们仍将深入供应商质量管理，讲解供应商开发流程的注意事项及方法。
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