在过去的近四十年里，中国制造业实现了从沉寂到崛起的飞跃，巨大的制造业总量持续催化着技术升级与产业成熟。
随着后工业化阶段和产业链转型发展进程加快，一个新的问题出现了——
只关注如何把产品制造出来，在速度和数量上领先他人，能构建起企业的核心竞争力吗？
我们的答案是，不能；或者说，远远不够。
在这之外，我们还需关注工程化能力，关注卓越运营能力。
如何更快更好地制造产品？如何不生产不良品？如何实现零缺陷？这些都有必要系统地纳入考评体系和经营策略当中。
本专栏旨在以案例为直观容器，来承载卓越运营理念，来落地全面质量管理体系，为试图着力于此的企业提供一个多元丰富的信息平台、参考支点和交流圈层。
更直白点说，我们希望这些案例可以帮助企业降低成本、提高效率、增进效益，从而达成可持续竞争。
一直以来，由美国、德国、日本等发达国家主导的价值链分工体系在为发展中国家创造经济发展机会的同时，也致使后者陷入价值链“低端锁定”困局的风险加大。
进入后疫情时代，大流行带来的多米诺骨牌效应仍在持续发酵，“黑天鹅”“灰犀牛”等不可控事件频发变为新常态，不确定性冲击各行各业，汽车产业更是首当其冲。
一来，全球廉价劳动力套利机会下降、投资保护主义加深、多边贸易成本上升，跨国企业价值链回流母国趋势明显。
二来，逆全球化思潮迭起，部分经济体的全球化政治基础逐渐动摇，产业政策从开放走向紧缩。
价值链向区域化集中，必然导致我国汽车行业进一步参与分工的难度加大；核心生产要素在紧缩效应下的流动性降低，也使得我国汽车产业向高端价值链攀升的难度提高。
当然也并非只有危机，以电动化、网联化、智能化、共享化为主要表现的汽车“新四化”全面拉开大幕，人类现在及未来的生活方式势必发生巨大变革，这是重塑产业链竞争格局的机会。
因此，在不确定的环境中获取确定性的生存空间和可持续性的竞争力，从而抢占新一轮竞争制高点、跻身全球价值链升级领军席位，是我国汽车产业调整、重构价值体系的必然性所在。
那么，该从何着手？
现阶段中国汽车行业发展所面临的主要矛盾，在于供给侧改革不足与消费者定制化需求之间的矛盾。消费者需求向个性化、定制化转变，大批量、同质化产品难以满足用户需求；供应侧又承担着疫情、竞争、上游不稳等问题带来的利润下降风险。
双重影响作用于汽车行业价值链，直接导致其难以有效协同。整个大流行期间，国内汽车行业上下游或多或少都曾遭遇过断链危机，被迫咽下亏损苦果。
麦肯锡全球董事合伙人方寅亮此前表示，传统汽车的JIT（just in time，准时制生产）模式已经不再完全适用当下时代，汽车企业应该重构供应链，提高应对突发性事件的韧性。
确然，不论是整车厂还是汽车零部件经销商，都面临着一个尴尬的两难境地：要么忍受缺货可能引发的潜在销售额损失，来维持现有的库存水平；要么增加库存，相应地承担起营运资金和持有成本的额外压力。
汽车产业“新四化”方兴未艾，整个汽车供应链也正行走在“新四化”进程中。由艾瑞咨询发布的《中国汽车行业数字化转型解决方案白皮书》中，便对这一洞察做了详尽说明。这个由短链化、本土化、内部化、透明化构成的供应链“新四化”，具有以下表征：
·短链化：劳动力成本和跨国贸易成本上升，叠加消费者日益增加的定制化需求，汽车行业供应链将逐渐缩短
·本土化：断链冲击使主机厂重新思考供应链安全、效率和成本间的关系，本土化可实现更加安全、可控的供应关系
·内部化：知识密集型活动内部化治理更为显著；供应链内部化降低市场不确定性带来的风险，同时降低交易成本
·透明化：供应链透明化使主机厂提升决策灵活性，决定供应链运行效率，最大化降低断链风险
结合以上信息和行业发展现状来看，有必要重构供应链、进而重塑价值体系，是我国汽车产业当前共识。
如今，国内企业的数字化转型稳步进入深水区，数字化技术的发展大大降低了人工成本，大数据、云计算、人工智能等新兴技术也在持续提升生产效率和一体化程度。与之相伴的，是对知识密集型等核心部件“自主可控性”的紧迫诉求。
纵然可以暂时撇除价值链分工路径当中的政治经济因素，技术层面也是我们绕不过也不能绕过的核心挑战，总而言之，我们必须迎风而上。
本期案例智，为大家带来基于价值链重塑视角下的供应链数字化改善案例。
T公司是一家汽车零部件制造企业，产品科技含量较高，但公司供应链管理方式却缺少“科技含量”。在实际走访调研后，我们发现了原因所在：T公司一直致力于产品实力的提升和精进，将产品硬实力作为公司的核心竞争力，从而忽略了供应链管理体系的升级。
目前，T公司存在很多积弊，比如说由于端到端数据不透明、不准确，库存要么过剩要么过时，订单不合格的情况常常出现；或者由于繁琐的手工记录工作，让数据和信息频繁出错、经常延迟。
技术的大旗猎猎作响，市场的变化迅疾而难以预料。如今的竞争，早已超越不同企业产品间的竞争范畴，而是供应链与供应链的竞争。供应链管理日益成为竞争着力点，关乎客户价值能否实现、能否最大化，又能否保持可持续的竞争优势。
在产业链供应链协同协作领域，海岸线有着较为成熟的技术和实践经验。这次，在与T公司的管理团队做了数次的沟通和深入访谈后，我们从顶层规划出发，围绕质量这一结果指标，为T公司整体设计了智能化数字化供应链解决方案。
在方案的首期，我们率先聚焦“供应商质量”，基于“供应商准入-供应商质量-供应商评级”的全面数据集成，构建出新的价值链，让技术重塑流程。
以供应商评级为例，海岸线设计了“D·Q·C·S”算法模型，围绕交期、质量、成本、服务四个维度，灵活调整评分权重和业务参数，动态管控供应商采购管理。
通过海岸线科技的标准产品PQM（专业QMS系统），打通供应商出库质量-T公司来料质量-T公司产线质量的数据闭环，自动比对质量结果，质量问题自动发送至供应商。在线跟催改善措施，形成PDCA闭环。
首期项目落地后，实现了“需-采-验-入”全流程的数据闭环和自动化管理，通过对供应商评级、供应链质量、供应链交付与成本等信息的可视化数据分析手段，让T公司能够做到及时的针对性调整，应对各种可能的风险，保持着供应链的高质量稳定运行。
截至目前，T公司的智能化数字化供应链解决方案，正在进行二期方案的筹备，旨在让T公司从只专注自身内部创新、自身产品“单一”实力的【点式管理】，逐步发展成以用户端需求反哺生产端的【链式管理】，再到更注重与用户、供应商及竞争对手共同合作的【环式管理】，并由此提升更有市场竞争力的产品效率，实现效益的正向增值。
